天博买球现有礼品行业的现状已经显示了，基于传统的行业形态区隔的现状，很难实现一个包含采购、深层定制、客户服务、组套乃至履约的闭环，它必须由一个更有号召力、更强供应链能力、更多数字化能力的实体来牵头组织，利用其溢出的产业链、供应链等数字化能力，形成新的闭环，再造礼品行业的新面貌。
恐怕没有比中国更注重礼品的国家了，在我们的五千年文明里，“礼”的本意原是“敬神”，到后来才演变成人们的一种行为规范。
礼起源于远古时期的祭祀活动，人们除了用规范的动作、虔诚的态度向神表示崇敬和敬畏外，还将自己最有价值、最能体现敬意的物品奉献出来。
从那时起，礼的含义中，就呈现一个特点天博买球，即礼品的价值一定是物质价值和精神价值的结合，比如著名的俗语“千里送鹅毛，礼轻情意重”，就很好的揭示了“礼”与“情”的关系。
如艾瑞的礼品行业报告就显示——当前，企业越来越重视定制礼品，认为其对外是有效的营销宣传手段，对内是有效的员工情感维系手段。因此，目前定制礼品有一定市场渗透且保持持续增长态势，2023年企业礼品定制行业市场规模将达到2205亿元。
但是，这么一个庞大的市场，却一直缺乏真正意义上强大的礼品公司，礼品公司多以中小企业的形态出现。
——对需要礼品定制的企业来说，很难找到满意的供应商和深度的礼品定制服务。
其中，大中型企业虽然不缺乏预算，但很难找到能够提供独特定制能力的企业来服务，只能在印刷、包装上做一些浅层次定制，与其复杂、丰富的礼品需求并不匹配。
而中小微企业因为单笔需求很小，以至于甚至找不到愿意为之服务的礼品公司，连”浅层定制“也很难实现。
由于消费的日渐透明化，大部分礼品公司的利润并不丰富，长期客户黏性可能较高，但扩展性很差。所以大多数礼品公司的结果都是长不大，刚刚够自给自足，这样的企业很难有足够的雄心把服务做好，不适合有足够野心的创业者。
然而，虽然前程并不远大，社会还是对礼品行业有非常刚性的需求，所以这些企业虽然做不大，但活下来也不难，这种局面使得中小礼品公司更加难以内生强大的变革动力和把服务做好的决心。
比如，在很长一段时间里，企业都把印刷有自己巨大LOGO的文化衫、水杯等作为礼品，但其品质其实很低。收到礼品的人既很难在非特定场合穿、用，又没有留存价值，所以只好用完即弃，造成巨大的浪费。
又比如，很多企业基于很难找到满意的礼品，所以只好从实用价值出发，赠送虚拟礼品卡、券等，但这些卡券除了印有企业LOGO外，兑换后就变成了一般消耗品，很难满足企业希望建立持续精神联系的诉求。
而且，随着Z时代成为公司骨干，他们的需求和80后又有很大的区别，后者注重实用，前者是物质不匮乏时代的原住民，他们更需要能够形成精神共振的礼品，对设计、创意、IP的关注度甚至超过礼品本身。
从以上的分析我们不难看出，礼品和商品虽然本质上都是工业制成品，但礼品因为附着了要实现精神满足感的需求，因而要求更高的定制化程度和二次设计、二次包装的能力，它很难由源头企业直接满足。
也因为包含着从较浅层次的刻字、logo、内容、包装等常规定制天博买球，到更深层次的文化创意、IP联名等需求，这也使得礼品采购和普通商品购买有所不同，礼品的定制链中的非标属性更浓，因此需要链接的不同服务主体更多。
在京东的价值观里，把企业发展首先归功于组织中“人”的发展，因此具有强烈的人情味，员工之间以”家人“相待，所以把自己企业的礼品定义为”家礼“。
“多年以来，每逢端午、中秋、春节等传统佳节，我都非常期待京东家礼，这是京东为员工定制的节日礼包。每次看到同事们兴高采烈地在朋友圈晒各式各样的Joy玩偶，听到收到我们礼包的伙伴们称赞京东家礼的设计与内涵，我都很自豪。”京东相关负责人这样表示。定制礼品确实是连接企业与员工情感的上佳载体，具有良好的企业文化与品牌传播价值”。
其实，京东能做好“京东家礼”，只是其礼品定制能力的牛刀小试。那么，京东为什么能够在礼品定制领域独树一帜呢，这就要从其供应链能力中泛化产生的围绕礼品业务的四大能力说起。
绝大多数礼品公司能够提供的sku都是有限的，而京东基于强大的零售业绩基础，毫无疑问拥有业内最大的全品类礼品库，几乎可以认为，能够在京东平台买到的，都可以定制。
传统礼品定制的周期很长，是因为定制、印刷、发货、物流周期的叠加，而京东的礼品平台复用了京东供应链的能力，实现了“定制专仓”。它既可以按礼品的定制需求而成仓，比如需要丝网印刷的和需要激光雕刻的礼品，就可以分仓；也可以按礼品的属性，如手机壳、服装等分仓，从而极大的提升了效率。
而且，由于强大的弹性能力，用户无论是购买一件还是一批，都可以获得定制化服务，这是目前99%的礼品公司无法企及的。
其次，是围绕包装、印刷等环节，这些环节以往多存在设计沟通成本高、无法小批量定制等问题。
但由于京东通过链接合作伙伴的形态，引入了设计师平台，叠加数字化的柔性定制，用户既可以与设计师高效沟通，也可以基于模板在线编辑，还可以获得实时报价，最终由分布在全国的67个包装印刷基地、1000+合作服务商来完成服务，这同样是对京东供应链能力的复用。
再次，值得重点提及的还有组套服务能力。以往，用户只能针对单一品类定制，如果要跨品类，比如“冬季旅行套装”就可能包括羽绒手套、围巾和保温杯，这些就很难实现。充其量只能对高频的组套提前备货，对于个性化的灵活组套则无能为力。
但在京东礼品业务中天博买球，每个单品都是可以形成组套的“原子”，依赖于强大的供应链能力，可以实现跨品类的近乎无限的任意组合，而且在出库时才组套发出，不仅提供了丰富的选择，而且还有很高的效率，整个过程也可以数字化监控和回溯。
最后，也是最为重点的是天博买球，京东礼品业务实现前所未有的IP定制能力，这使得其成为目前礼品定制市场上一个独一无二的存在。
IP是有特定文化蕴含和知识产权的特殊价值载体，能够极大提升礼品的精神属性。但是，在传统的IP合作中，IP拥有者作为强势方，往往用一次性收取高额授权金的方式进行合作，这样虽然使得IP方得到了最大的保障，但使得IP的使用极大受限，最终其实也是对IP的推广受限。
京东在这个问题上充分发挥了善于团结多方主体的灵活性，通过创造性的以销售分成制来降低合作方的门槛，以销定采来降低库存风险，这样不但降低了被授权方的门槛，也让IP方拥有更多、更广泛的IP变现场景，通过找到双方价值平衡点的方式，做大了IP合作的蛋糕。
与之同时，由于京东对上游供应链有很强的话语权，它还可以提供一件定制、深度定制、京造x众筹等多元化的IP合作方式，从而使以往高不可攀的IP定制变成了更多用户可以企及的合作方式。
京东礼品相关负责人表示：“在提效率方面，我们以数智化能力打通了设计、印刷、IP整合等环节，从而大幅提升产业链协同效率。通过IP平台，京东聚合大量IP版权方和资源，能够为企业提供IP设计、授权联名等不同服务。通过包装印刷平台,企业客户不但可以获得包装设计、整合营销等服务，还能通过数字化包装印刷系统快速高效完成包装输出”。
京东具有丰富的资源，这当然是能够成事的前提，整个链路的形成，本身是其生态深度、广度的不断延伸。
如京东相关负责人所言，为了满足用户对礼品采购的多元化需求，“我们与全国50多个特色产业带建立合作，整合了28万多个品牌商家，能够给企业提供亿万级的海量商品。针对企业的个性化需求，企业可以根据自己的送礼场景，将京东的海量商品进行任意组套搭配。我们还整合了全国60多个印刷基地和1000多个印刷工厂，企业客户可以根据需要，就近选择合适的工厂，最大程度的缩短定制时间，提升定制效率”。
但从更深层次上说，这还与京东的新型实体企业属性有关。多年来，京东以独特的重模式独树一帜，积累了极为深厚的供应链能力并以数字化的形式沉淀下来，京东素来注重做长价值、长期主义、多方共赢的事情，对于以供应链为基础的技术与服务企业“情有独钟”，礼品业务是京东持续深耕数智化社会供应链并服务社会的一个体现。
京东非常看重把供应链价值对社会开放，对做提升社会效率的事情总是念念不忘。这其中，除了价值观层面，还有供应链的硬核能力溢出做保障，这是礼品业务兴旺发达的保证，也是京东能做到这个行业引领者的前提。
一方面，京东遍布全国的高效物流网络和能够密切合作的上游产业链，构成了重要的基础设施；另一方面，京东拥有零售、物流、健康、工业品等广泛实体业务，服务数十万商家和5.8亿消费者，这就倒逼它不必须断提升供应链的数字化能力。
所以，行业公认，京东的AI、大数据、云计算等，是“生长在供应链上的产业级数字化能力”，它的存在，不仅仅解决了京东的内需，对外也可以通过数字化手段，把这些积累的know-how泛化成通用能力，从而有效赋能社会。
这还体现了京东的价值观始终在线，比如，我们耳熟能详的“三毛五理论”，指的就是——如果京东有机会赚一块钱，只拿走其中的七毛用于员工福利和业务发展，多给合作伙伴留三毛。
还有著名的“十节甘蔗”理论，现在已经不仅仅用来特指创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，更显示了要将业务延伸至更多环节天博买球，与伙伴形成优势能力的组合和创新。只有承担价值链上更多的环节，才能创造更大的价值。
这也是除了礼品业务以外，我们也看到京东越来越多地活跃在工业、自有品牌、科技等b2b2c场景的原因。
当下，内循环+新消费是时代留给企业的宏大命题，也对供给侧提出了更高要求，注重个性化、精神满足感，是在京东传统优势（ 正品、物流、服务） 之上的进阶要求，京东的礼品业务透射出的是社会需求的转移，更多的企业应该参与进来，复用京东的能力溢出，从而健全和发展内循环大生态，释放更大的社会价值。
